【摘要】追求現(xiàn)代不是從西方抱過來一堆新名詞就了事，在我們祖先埋骨的地方，也有一些蒙塵的舍利子。麥肯錫兵敗實達(dá)告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業(yè)管理問題。當(dāng)國外的管理智慧失靈的時候，人們突然發(fā)現(xiàn)，數(shù)千年歷史沉淀的本土智慧，仍然在塵封的角落里發(fā)出耀眼的光芒。

 

　　在中國講管理哲學(xué)的簡約、樸素和舉重若輕，莫過于《道德經(jīng)》；講管理謀略的周詳、具體和可操作性，莫過于《孫子兵法》；講管理的苛嚴(yán)、制度治理的殺伐之氣，莫過于韓非子；講管理者和被管理者的自我修養(yǎng)，莫過于《論語》。

　　在汲取本土管理精華后，誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在許多海龜派看來，柳無疑是個純粹中國血統(tǒng)的企業(yè)管理者，有人因此在他布道時嗤之以鼻，但是，柳的理論雖然土，相對于翻譯過來的歐式語言，這點土勁更容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之路，中庸思想是柳傳志最主要的管理利器。也許有一百個理由反感柳傳志的人，同時可能會有一百零一個理由佩服他的人情練達(dá)，他是當(dāng)仁不讓的No1。

　　而這種喝中國米湯為主、兼服洋參含片的中國企業(yè)界人士還有很多。他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y，但是無礙喝著米湯，他的企業(yè)茁壯成長，也不因此迷糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。筆者總結(jié)市面上人所共知的24個企業(yè)故事，并形之以與傳統(tǒng)接軌的管理術(shù)語，與業(yè)界同人共享。

　　

【分槽喂馬】

　　●典出：據(jù)戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。

　　●案例

　　1.正選案例：聯(lián)想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間

　　2001年3月，聯(lián)想集團宣布聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。

　　分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。

　　至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯(lián)想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下，一笑而過。

　　2.備選案例：李嘉誠敲定家業(yè)接班人。

　　性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤矩被立為長江實業(yè)集團新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM事業(yè)。

　　●未來啟示：

　　柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于：

　　①人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)；②培養(yǎng)一批而不是單個接班人，讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

　　

【金蟬脫殼】

　　●典出：《周易·蠱第十八》：存其形，完其勢，友不疑，敵不動，饌而止蠱。意思是保持原有陣形，造成固守氣勢，使友軍不疑，敵軍不察，此時果斷轉(zhuǎn)移主力，跳出包圍圈。

　　●案例

　　3.正選案例：希望集團賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。

　　劉氏兄弟的發(fā)展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。

　　20世紀(jì)80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖事業(yè)頂峰時，看到危機。于是，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出希望牌高檔豬飼料，并很快占領(lǐng)成都市場。

　　1998年，劉氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰，隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組，分別成立了大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。東方希望移居上海后，劉永行開始頻頻出手參股金融機構(gòu)，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達(dá)保險經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等項目上都持有一定股份，總投資超過2億。

　　4.備選案例：德力西西進(jìn)新疆淘金。

　　做低壓電器、以力超德國西門子取名的溫州民企德力西，現(xiàn)在越來越熱衷于浩浩蕩蕩地搞資本投資。在新疆，投資近3.8億的德匯國際廣場，兩年不到，便升值5億元。其老板胡成中認(rèn)為，通過賺快錢，德力西將成為一個實業(yè)與資本相融的新型企業(yè)。

　　●未來啟示：

　　殼，常常代表溫暖、安逸、固守。人們習(xí)慣于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂不熟不做，并且一直把金娃娃抱死，這在產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)屢見不鮮。相對于其他企業(yè)來說，希望集團的脫殼更具教案意義：它有時是完全的脫殼，新生的軀體完全告別舊殼；有時只是把一部分軀干伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下：

　�、偃魏问於际怯刹皇扉_始，別低估自己的潛力和價值創(chuàng)新能力，如果不做，便永遠(yuǎn)不熟；②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位，你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者，使統(tǒng)治企業(yè)不致于當(dāng)胸一拳打趴你；如果你的企業(yè)已建立統(tǒng)治地位，那你更應(yīng)該早日圖謀脫殼，因為你無可逃避要成為眾多對手同仇敵愾的對象。③走一條從做實業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個好處：

一、投入不必多。因為虛擬企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就可以不考慮；

二、賺快錢。劉永好曾說：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢。

 

【欲取先與】

　　●典出：《道德經(jīng)》第36章：將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。后兩句的意思就是：想要奪取它，必須暫時給予它。

　　●案例

　　5.正選案例：蒙牛號召向伊利學(xué)習(xí)。

　1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說，伊利就是一所黃埔軍校。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個呼風(fēng)喚雨的人物，伊利依托公司連基地，基地連農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地拿來，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產(chǎn)品包裝盒上印上為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫著做內(nèi)蒙古第二品牌。

　　但正因為這種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機的伊利和蒙牛遲早要走在一起的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？

　　6.備選案例：江蘇遠(yuǎn)東投華能。

　　當(dāng)年為了在電力市場生存下去，遠(yuǎn)東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠(yuǎn)東回購了國企部分股份，成為獨立民企，董事長蔣錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時風(fēng)光無二。

　　7.備選案例：萬科賣身華潤

　　2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠(yuǎn)、萬科的華潤置地立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。

　　●未來啟示：

　　蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學(xué)上的比附效應(yīng)；遠(yuǎn)東的做法是留得青山在，不怕沒柴燒的世俗詮釋；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險的武功新解。隨著國進(jìn)民退進(jìn)程的加快，可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實上，對于小狗企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。

　　

【竊符救趙】

　　●典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。

　　●案例

　　8.正選案例：華立并購菲利浦CDMA手機芯片設(shè)計業(yè)務(wù)

　　2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團所屬的在美國SanJose的CDMA移 動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立組建了美國華立通信集團公司。

　　后來，華立(美國)通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場，為中國的手機制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團也大步邁向了國際先進(jìn)技術(shù)行列。

　　9.備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚名立萬

　　2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發(fā)布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認(rèn)購者贈予了認(rèn)購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價格門檻。正是奔4電腦的發(fā)布機會，使TCL電腦和其少帥楊偉強成為最大受益者。

　　●未來啟示：

　　作為中國企業(yè)，發(fā)展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂倚天將出，誰與爭鋒，沒有倚天難道束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)成為商品的可能性越來越大，通過跨國購并使核心技術(shù)為我所用并非不可設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手。獨占成果，奠定江湖地位。

　　

【尺蠖求伸】

　　●典出：《周易·系辭下》：往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。

　　●案例

　　10.正選案例：吉利固執(zhí)己見造汽車

　　懷揣造中國老百姓用得起的好車?yán)砟畹募�利，絕對是中國企業(yè)的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷嘲熱諷擊敗的數(shù)年時間內(nèi)，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚請國家給我一個失敗的機會，另一方面，他又充分發(fā)揮善于鉆空子的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。于是有了美日車。

　　幾年下來，吉利以其弱小的肩膀，承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價構(gòu)筑的中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù)，吉利車的市場份額2001年達(dá)3.5%、2002年約至5%。

　　11.備選案例：萬和熱水器為萬家樂作配件

　　20世紀(jì)90年代，當(dāng)中國燃?xì)鉄崴�器市場神州、萬家樂二雄廝殺難解難分時，與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)

始人盧氏三兄弟，還在為萬家樂做熱水器的配件，但是當(dāng)萬和看準(zhǔn)市場空間，成功研制出新一代技術(shù)，并向萬家樂推薦遭拒時，萬和選擇了自己上馬，并很快上演熱水器市場的二萬之爭。

　　●未來啟示：

　　做尺蠖的好處在于：

　�、俨粸槿俗⒁�，避免遭到攻擊，可以贏得發(fā)展時間和空間，不致于被強手消滅于萌芽狀態(tài)；

　�、谶@種積累式的跬步發(fā)展，其實速度很快。因為每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；

　�、蹚姶蟮倪m應(yīng)能力。尺蠖的移 動是隨遇而安的，跌倒了再來。做尺蠖企業(yè)的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的靠一點白菜、南瓜過日子是否可行，才是檢驗企業(yè)真正動力的砝碼。

　　④世上固然有不少出色的資本獵手能夠發(fā)現(xiàn)市場空間，促成機遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，并且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎杯。

　　

 

【聲東擊西】

　　●典出：《太公六韜·兵道》：欲其西，襲其東。意思是造成一種逼真的佯攻假象，達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。

　　●案例

　　12.正選案例：格蘭仕清剿美的微波爐。

　　2000年的微波爐市場，正當(dāng)LG與格蘭仕打得不亦樂乎時，與格蘭仕同處順德的美的集團，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難，挺進(jìn)微波爐市場。上市當(dāng)年，美的硬是活生生地?fù)屜铝宋⒉�爐市場9.54%的份額。

　　臥榻之旁，豈容他人酣睡？對于美的的挑釁，以好斗為能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕很快宣言：以20億殺入空調(diào)市場。

　　雖然美的不是空調(diào)霸主，但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角。無論是誰，當(dāng)你被一個偏執(zhí)狂式的對手盯著發(fā)力時，心有旁騖總是在所難免的。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚將從美的人才隊伍里挖角時，它的意圖即可達(dá)到。格蘭仕空調(diào)未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的發(fā)展勢頭嚴(yán)重受制。

13.備選案例：非�？蓸非那某�

　　截至2002年底，娃哈哈通過超低空運作，使其不事張揚的產(chǎn)品非�？蓸返睦麧�，超過了兩樂在中國的利潤總和。據(jù)說這是全球市場對抗兩樂取得區(qū)域勝利的唯一成功。

　　●未來啟示

　　聲東擊西多用于弱者與強者的對壘。強者好打陣地戰(zhàn)，硬弓硬馬，列陣而御；而弱者因為步伐靈活，在運動中尋覓戰(zhàn)機，常常以弱勝強。

　�、俅_保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制，造勢時不須像美的作為上市企業(yè)那樣承擔(dān)責(zé)任。如果格蘭仕決策失敗，最多是老板一人哭，而美的則要承擔(dān)股市的千夫指。

　�、谝悦曰鬄槟康�，主要在于調(diào)度敵人，使對手分神，然后尋機各個擊破。試想如果格蘭仕認(rèn)為自己的空調(diào)可以迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？

　�、劭焖佟⒔y(tǒng)一行動。在有限的時間內(nèi)完成戰(zhàn)略部署，造成神出鬼沒態(tài)勢，讓對手弄不清真假。等弄清了，該做的事做完了。

　　

【借尸還魂】

　　●典出：元岳伯川《鐵拐李·楔子》，說的一個叫岳壽的死了，尸體被其惡妻燒化。鐵拐李憐其忠厚無辜，借一個叫小李屠的死者尸身，讓岳壽還魂其中。寓意為已經(jīng)消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。

　　●案例

　　14.正選案例：巨人借腦白金重出江湖。

　　腦白金是健特生物旗下的主要產(chǎn)品，而健特生物就是史玉柱出山的新平臺。通過三年的市場運作，史玉柱重新崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。

　　而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動機卻異常樸素，在央視對話欄目中，史誠懇地表達(dá)了心中的未了情結(jié)：為巨人還債。

　　15.備選案例：沈陽飛龍欲假偉哥雄起。

　　在飛龍沉寂一段時間后，姜偉第一次復(fù)出大玩借勢，借偉哥在民眾中的好奇心，及時推出偉哥開泰膠囊，曾一度購銷兩旺。

　　●未來啟示：

　　作為商場的曾經(jīng)失意者，如果想要繼續(xù)從事戰(zhàn)斗，最好要有打落門牙往肚里吞的精神，以不顯山不露水的方式再創(chuàng)基業(yè)。巨人坍塌后，史玉柱時刻準(zhǔn)備東山再起。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，并一戰(zhàn)成名。但是對

外界來說，如果不是史玉柱對媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢，沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關(guān)系，更沒想到史玉柱還會真的又站起來了。

　　當(dāng)然，借尸還魂的最緊要處，是魂之不散。這個魂即企業(yè)價值觀，獨立在經(jīng)濟目的之外的理念和追求(德魯克語)，史玉柱執(zhí)著于還集資者的錢正是一種道義上的追求，這個魂顯示出一種強烈的集聚力。

　　

【以靜制動】

　　●典出：《道德經(jīng)》第26章：重為輕根，靜為躁君。……輕則失根，躁則失君。大意是，穩(wěn)重、隱忍是輕浮的根本，鎮(zhèn)靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權(quán)。

　　●案例

　　16.正選案例：華為發(fā)展策略的狼行成單。

　　民企華為，自覺不自覺地成為中國許多企業(yè)的經(jīng)營管理教科書。但是，很少有人知道華為和任正非更多。華為的電信設(shè)備在國際國內(nèi)市場縱橫捭闔，但是公開場合，華為不(或很少)稱自己第一，華為也不張揚地打廣告，如果不是偶爾有新聞?wù)f華為在某國中標(biāo)，或做并購交易，人們無從知道華為為什么可以做得這么好。譬如它怎么做營銷。譬如是哪家國際咨詢公司為它做哪一方面的服務(wù)。

　　華為欣賞群狼戰(zhàn)術(shù)，但總體上，但更欣賞狼行成單，而遠(yuǎn)離公眾、回避媒介的做法則是狼行成單的必然。

　　17.備選案例：深圳比亞迪默默做龍頭

　　2002年7月，一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè) 深圳比亞迪居然以10.95元的高價在香港主板發(fā)行成功，發(fā)行價位列54只H股中第一。僅僅七年半的時間，比亞迪從一家20人的小廠發(fā)展成為中國最大的二次充電電池生產(chǎn)商。

　　●未來啟示

　　至少有三句不同色彩的中國古話可以形容以靜制動的重要性。雅的如大象無形，大音稀聲，通俗的 咬人的狗不叫，中性的響水不開，開水不響。華為雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國內(nèi)行業(yè)老大位置，但他們奉行的其實都是一種把大企業(yè)做小的策略。

　　以靜制動、以不變應(yīng)萬變，運用這種策略的弱點在于：

�、僖话闳�，尤其是成功者較難把握對外傳播與低調(diào)做事的尺度。因為傳播更符合現(xiàn)代營銷規(guī)則，而低調(diào)做事似乎過于傳統(tǒng)，

�、谠跀[脫外來干擾和放棄外勢利弊俱存的情況下，企業(yè)的內(nèi)功修為又不到家，譬如號令未必統(tǒng)一，企業(yè)沒有尖銳單純的發(fā)展方向。結(jié)果雖然贏得時間差，但是自己的不成器，同樣于事無補。從目前經(jīng)驗看，真正致力于以靜制動的企業(yè)內(nèi)部專制式管理居多。像練氣功，打通周身關(guān)節(jié)時要辟谷，最后凝成一股氣，傷敵于無形。